Grandi dimissioni, quiet quitting e organizzazioni gerarchiche. Esperienze e provocazioni su come aumentare l’efficienza, la motivazione e il benessere delle persone al lavoro.
Le organizzazioni gerarchiche sono ancora la migliore soluzione per le imprese di oggi e di domani?
Era il 2011 quando Harvard Business Review propose un titolo di copertina provocatorio, “First, lets fire all the managers”, dando voce alla tesi di Gary Hamel, consulente di gestione americano, secondo il quale “i manager sono costosi, aumentano il rischio di decisioni sbagliate, privano i dipendenti del loro spazio di autonomia e rallentano i progressi”.
Una bella provocazione.
Grandi dimissioni, quiet quitting e organizzazioni gerarchiche
Il punto chiave su cui Hamel si interrogava era se si potesse trovare un modo per bilanciare da un lato la flessibilità di un sistema di mercato, veloce nel cogliere i segnali e agire di conseguenza, e dall’altro il coordinamento e il controllo di un sistema gerarchico. Possibilmente senza la sovrastruttura di costi e gestione che lo caratterizzano.
Già allora, dieci anni fa, c’erano esempi reali di aziende con organizzazioni non tradizionali, i cui risultati erano a favore della sua tesi: questi casi concreti giustificavano il suo interrogativo e la sua ricerca.
10 anni dopo, non solo la strada di nuove organizzazioni non gerarchiche si è diffusa con successo in molti paesi e settori, ma è prepotentemente tornata alla ribalta anche a fronte dei fenomeni delle Grandi Dimissioni e del Quiet quitting, partiti dall’America oltre un anno fa, e ora rilevati anche in Europa e in Italia.
Secondo i dati del World Economic Forum del 2022 solo il 20% dei lavoratori è motivato e coinvolto nel suo lavoro. Le conseguenze di un debole livello di motivazione personale nel lavoro sono da un lato una scarsa produttività e dall’altro un basso livello di salute.
Tutto ciò si traduce comprensibilmente in assenteismo e inefficienze che penalizzano le aziende. Tanto basta a evidenziare l’urgenza di creare condizioni di lavoro nelle quali le persone possono continuare a imparare continuamente dalla loro esperienza, senza manager che dicano loro cosa devono fare, a volte non conoscendo bene neanche la situazione su cui si pronunciano.
Un pioniere dell’ auto-organizzazione
Testimone di questa tesi al WEF 2022 è stato Jos De Blok, fondatore di Buurtzorg, una organizzazione sanitaria in Olanda fondata nel 2006 e che oggi conta più di 7.000 dipendenti, pioniere nel suo settore della implementazione del modello di auto-organizzazione.
Secondo De Blok, sulla base della sua esperienza è necessario aumentare la flessibilità del ruolo lavorativo, lasciando alle persone decidere come vogliono portare il loro contributo e permettendo loro di imparare dalla loro esperienza, non semplicemente chieder loro di eseguire compiti.
Dal suo punto di vista, il pensiero gerarchico e la gestione top-down hanno avuto un impatto molto negativo sulla salute mentale delle persone. E per questo ha proposto di cambiare le condizioni organizzative del lavoro, come ha fatto nella sua azienda così da permettere da un lato alle persone di essere più felici sul lavoro e dall’altro di aumentare la produttività del 30%. Perché, nella prospettiva di De Blok, il vero problema è che “le persone in alto credono di sapere ciò che è necessario in basso”, quando invece sono distanti dalla realtà e non comprendono a pieno le conseguenze delle loro decisioni e indicazioni.
15 anni dopo questa proposta per molte organizzazioni continua a sembrare provocatoria. La realtà conferma che molte più aziende hanno intrapreso la strada dell’auto-organizzazione o, più cautamente, la stanno esplorando testandola con dei progetti gestiti in ottica agile, dove team auto-organizzati sono responsabili e autonomi nella gestione e nelle decisioni relative al progetto, nel rispetto dell’obiettivo concordato con il management. In questi contesti, i risultati confermano un aumento del livello di motivazione e soddisfazione delle persone, e in parallelo un aumento dell’efficienza stessa. Altri benefici complementari riguardano l’apprendimento e l’estensione delle conoscenze e delle competenze delle persone, oltre la loro area funzionale e oltre le pure competenze tecniche, con uno sviluppo delle competenze soft e del livello di cooperazione e scambio di informazioni. Infatti, in questo modo di lavorare entrano in gioco molte competenze trasversali, dal problem solving alla comunicazione efficace, dal prendere decisioni all’imparare a gestire le relazioni e a negoziare.
Come evolvere verso nuovi modelli organizzativi
Molti passi sono ancora da fare per favorire l’espandersi di questo tipo di organizzazioni che aumentano il benessere lavorativo e organizzativo, a partire dall’evoluzione dello stile di leadership e dal favorire lo sviluppo delle persone.
In questo senso, il coaching è uno strumento che si è dimostrato efficace e si sta affermando sempre più, sia a livello individuale che organizzativo, perché da un lato allena i leader a stili di leadership più adattivi e agili, per essere efficaci nella gestione di sistemi complessi e al servizio delle persone. E dall’altro allena le persone alla consapevolezza di sè, al problem solving e alle relazioni efficaci.
Prima di lanciarsi nella implementazione di tali nuovi modelli organizzativi, che richiedono percorsi di evoluzione ben calibrati e tarati su ogni specifica azienda, meglio però attivare dei laboratori esperienziali quale occasione di sperimentazione e apprendimento per affrontare in team, con nuove modalità, un tema o problema specifico, aprendosi così a questi nuovi modelli in tutta sicurezza e continuità.
Se vuoi sapere di più su come aumentare la produttività senza aumentare la gerarchia, o se vuoi vedere i tuoi dipendenti maggiormente coinvolti e motivati nel loro lavoro, contattami e sarò felice di confrontarmi con te su questi temi.
Le persone non possono essere gestite. Gli inventari possono essere gestiti, ma le persone devono essere guidate. (R. Perot)